Jak zbudować zespół marzeń?

Nie mając dobrych graczy, nie zbudujemy dobrego zespołu. To wydaje się oczywiste. Jak zatem zdobywać dobrych współpracowników? Dlaczego niektóre zespoły są skuteczniejsze od innych?

Pierwszym krokiem w budowaniu drużyny marzeń jest zdefiniowanie celu zespołu. Należy to zrobić w bardzo szczegółowy sposób. Lider musi postawić sobie kilka pytań: Jaki jest rodzaj zespołu? Jaki będzie jego główny cel? Istnieją bardzo różne zadania i wymagają osób z odmiennymi darami, umiejętnościami i doświadczeniem. Przywódcy muszą być bardzo konkretni, jeśli chodzi o ustalanie natury i celu danego zespołu. Potrzebują wiedzieć co ten konkretny zespół ma osiągnąć. Nasze cele muszą być nie tylko dalekosiężne, ale także jasne, zgodne z powiedzeniem: co jest mierzone, zostaje zrobione. Bez jasno określonych celów większość zespołów grzęźnie w swych działaniach.

Jakich ludzi powinieneś mieć w zespole? Jakie powinni pełnić role?

By właściwie odpowiedzieć na te pytania, trzeba zrozumieć istotę roli w zespole oraz zwrócić uwagę na różnicę między rolą funkcjonalną pracownika czy osoby we wspólnocie, a jego rolą w zespole. Rola funkcjonalna to inna nazwa pracy, którą pracownik ma do wykonania. Do tej roli został wybrany (lub awansował) ze względu na swoje zdolności, doświadczenie i kompetencje. Człowiek pełni też inną rolę, która uaktywnia się, gdy staje się częścią zespołu. Rola w zespole to jego sposób zachowania i współdziałania z innymi członkami zespołu. Jest ona kształtowana raczej przez osobowość i wyuczone zachowanie, niż uzdolnienia techniczne i wiedzę. Meredith Belbin wyodrębnił dziewięć ról, które mogą pełnić członkowie zespołu. Są nimi:

• rola naturalnego lidera – sprawuje on pieczę i kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągnąć cele;
• człowiek akcji – kształtuje sposób, w jaki wykorzystany zostanie wysiłek grupy, kieruje swoją uwagę bezpośrednio na ustalanie celów i priorytetów;
• praktyczny organizator - zamienia koncepcje i plany na praktyczne działanie oraz realizuje uzgodnione plany w sposób systematyczny i efektywny;
• siewca – człowiek idei – wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym uwzględnieniem najistotniejszych problemów;
• człowiek kontaktów – bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy; potrafi prowadzić niezbędne negocjacje z osobami z zewnątrz;
• sędzia – analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z lepiej przygotowanej pozycji do podjęcia ważnej decyzji;
• człowiek grupy – wspiera członków grupy, podbudowuje morale, potrafi zapobiegać jej konfliktom;
• perfekcjonista – nastawiony na konkretny efekt, którym jest zakończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania;
• specjalista – skupia się na szczegółach technicznych, w wąskim przedmiocie własnych działań;

Każdy z wymienionych typów zachowania stanowi ważny element we współdziałaniu całego zespołu. Zespół, w którym funkcjonują reprezentanci wszystkich ról, ma wyraźną tendencję do osiągania sukcesów w pracy. Nie trzeba mieć wielu osób w zespole, ale każda z ról powinna być realizowana – każdy członek może odgrywać więcej niż jedną rolę i realizować więcej niż jedno zadanie. Pozwoli to m.in. na zmniejszenie liczby konfliktów między osobami walczącymi o tę samą rolę, a także zwiększy zaangażowanie każdego członka w pracę zespołu.

Trzy kryteria wyboru dobrego członka zespołu

Kolejnym krokiem w budowaniu drużyny marzeń jest określenie jasnych kryteriów doboru poszczególnych członków zespołu, w celu obsadzenia ich w rolach funkcjonalnych, przydzielenia im konkretnych zadań do wykonania. Jaki rodzaj ludzi powinien być brany pod uwagę dla każdej jednej roli w zespole? Musimy zwracać uwagę na pewne cechy i przymioty, odpowiednio do stopnia ich ważności. Bill Hybels, wieloletni lider kościoła Willow Creek, opisując z perspektywy czasu proces rekrutacji ludzi do pracy w założonej przez siebie wspólnocie, wymienia trzy najważniejsze według niego kryteria: charakter, kompetencje oraz chemię postrzeganą jako relację z przywódcą i innymi członkami zespołu. Ich kolejność nie jest przypadkowa, lecz ułożona według hierarchii ważności nadanej przez Hybels’a.

Po pierwsze charakter. Przywódca musi być pewien, że ta osoba podąża za Jezusem Chrystusem. Musi widzieć u niej dowody uczciwości, pokory, właściwej etyki pracy, gotowości do nauki i pomagania innym. W pracy w kościele można wybaczyć pewne braki kompetencji, lecz braki w charakterze wywołują problemy o znacznie większych konsekwencjach. Wady charakteru często rodzą nieufność wśród członków zespołu i oddalają ich od siebie. Jest to również demotywujące dla przywódcy, który musi poświęcać wiele czasu i energii emocjonalnej, aby radzić sobie z taką osobą. Można by przypuszczać, że jeśli znajdzie się potencjalnego kandydata o idealnych umiejętnościach i tylko trochę niepewnym charakterze, to warto będzie włączyć go do zespołu przez wzgląd na kompetencje, a problemami charakteru zajmiemy się później. Jednak trzeba sobie zdać sprawę, że charakter człowieka jest wynikiem długotrwałego kształtowania przez cały okres jego dotychczasowego życia i teraz już w niewielkim stopniu da się go zmienić. Dlatego powinno się szukać ludzi, którzy mają już uformowany dobry charakter i w trakcie procesu selekcji starać się jak najlepiej poznać charakter kandydata – lepiej od razu zauważyć wszelkie niezgodności, niż zmuszać zespół do późniejszego rozwiązywania problemów. Zespół nie może realizować swoich celów, jeśli nawet jeden z jego członków musi najpierw wykonać trudna pracę naprawy swego charakteru.

Drugim kryterium są kompetencje. Motto, które przyświeca Hybelsowi w rekrutacji na poszczególne stanowiska brzmi: wyszukuj ludzi o najwyższych kompetencjach! Ale to nie wszystko: szukaj ludzi z kompetencjami, które zostały potwierdzone w praktyce. Jeśli spotyka się człowieka, który ma bardzo dobre kwalifikacje, ale jest nieszczęśliwy lub bez pracy, zachowaj ostrożność. Ludzie, których będziesz potrzebować prawdopodobnie teraz przyczyniają się do rozwoju innych organizacji i są otoczeni miłością ludzi, z którymi współpracują. Takich ludzi właśnie szukaj. Ludzie wybitnie kompetentni mają pewne cechy wspólne: z zaangażowaniem dążą do doskonałości, nie zadowala ich przeciętność, zwracają uwagę na szczegóły, są konsekwentni w działaniu. Bądź wytrwały i stawiaj wysokie wymagania.

Trzecim kryterium, na które zwraca uwagę, jest chemia rozumiana jako relacyjne dopasowanie do lidera i innych członków zespołu. Dlaczego? Każdy lider spędza mnóstwo czasu każdego dnia pracując ze swoim zespołem nad różnymi projektami. Jeśli więc dwóch kandydatów do pracy ma podobny charakter i kwalifikacje, Hybels skłania się ku tej osobie, której osobowość i temperament lepiej pasuje do innych członków zespołu i do niego osobiście. Jednym z powodów, dla których służba w kościele sprawia mu tak wiele satysfakcji, jest to, że wszystkie główne zespoły przywódców spełniają te trzy kryteria, które nakreśliłem powyżej.

Dodatkowo warto w tym miejscu podkreślić, że kiedy tylko to możliwe, należy dobierać sobie współpracowników spośród obecnych członków wspólnoty. Znajdziemy tam często ludzi, którzy zdążyli już dowieść swego charakteru, kompetencji i chemii relacyjnej w czasie pracy w różnych służbach. Z doświadczenia wiemy, że nawet jeśli z wielką troską przeprowadzimy proces rekrutacji pracownika z zewnątrz, jedynie w mniej więcej połowie przypadków udaje się nam stworzyć idealną, trwałą relację w pracy. Jeśli, z kolei rekrutujemy spośród członków kościoła, proporcja ta znacznie wzrasta.

Czego potrzeba, by wybrany zespół zrealizował cały swój potencjał?

Czynnikiem istotnie wpływającym na funkcjonowanie zespołu jest efektywność jego przywódcy. Musi on znać siebie i pracować nad swoim rozwojem. Doskonaląc siebie samego, podnosi rangę i poziom organizacji swojego zespołu. Prezentując zachowania, których oczekuje od współpracowników wpływa w najlepszy możliwy sposób na ich działanie oraz proces ich dorastania do roli przyszłych liderów. Chcąc usprawnić zespół, zacznij poprawiać siebie, czyli stawaj się lepszym od siebie samego w przeszłości.

Jednym z najważniejszych zadań samego przywódcy jest także wprowadzenie członków zespołu w pełniejsze doświadczenie wspólnoty. Jest to coś więcej niż tylko współpraca z innymi ludźmi - jest to głębokie dzielenie życia jedni z drugimi podczas wspólnie wykonywanej pracy. Osoby będące we wspólnocie nie tylko razem pracują - każda z nich wnosi coś, co zwiększa wartość wzajemnych relacji w zespole oraz spójność zbiorowych działań. W efekcie rezultat zespołowego wysiłku jest zawsze większy od sumy jego indywidualnych składowych. U niektórych ludzi silne skupienie na własnych interesach staje się podłożem naturalnej podejrzliwości w stosunku do wszystkich, nie wyłączając członków zespołu. Traktowanie własnych działań jako uzupełnienia i formy wsparcia wymaga jednak przezwyciężenia takiej skłonności – ufając ludziom traktujemy ich lepiej, a wówczas powstają lepsze warunki do tworzenia relacji wspólnotowych.

John C. Maxwell, w jednej ze swoich licznych książek na temat przywództwa, podaje zestaw cech i zasad, które warto kształtować u siebie, jak i szukać u potencjalnych kandydatów do naszego zespołu. Są to m.in.:

• wsparcie – ludzie, którzy wspierają aktywnie członków swoich zespołów, mają następujące wspólne cechy: cenią ich potencjał, rozumieją ich zalety oraz nieustannie podnoszą ich i swoją własną wartość.
• przystosowanie – brak osobistej elastyczności utrudnia pracę zespołową. Chcąc dobrze działać w jakiejkolwiek grupie, trzeba umieć się do niej przystosować. Nie oczekuj, że zespół przystosuje się do Ciebie – przystosuj się do niego!
• zaangażowanie – chcąc mieć dobry i stabilny zespół musisz szukać ludzi zdolnych do trwałego zaangażowania. Odkrywa się je zazwyczaj w warunkach przeciwności i nie zależy od talentów i zdolności. Podobnie jak entuzjazm, zaangażowanie należy w sobie rozbudzać odpowiednimi działaniami. Czekając na niego, nigdy go nie doświadczysz.
• świadomość misji – jest ona źródłem ogromnej mocy. Cel nadrzędny powinien być jasno i wyraźnie określony. Jeśli powodzenie zespołowych działań wymaga chwilowej rezygnacji z własnych celów i próbowania czegoś nowego, to właśnie należy robić.
• relacje – dobre relacje są spoiwem zespołów oraz dźwignią sukcesów indywidualnych i zbiorowych
• bezinteresowność – żaden zespół, którego członkowie stawiają własny interes ponad dobrem wspólnym, nie osiąga swoich celów. Aby ćwiczyć u siebie tę cechę, można zacząć pomagać ludziom bez rozgłosu, promować kogoś innego zamiast siebie czy podejmować się funkcji służebnych wobec innych.
• wytrwałość – objawia się poprzez dawanie z siebie w 100% tego, co dać możemy, doprowadzenie wszystkiego do końca pomimo zmęczenia i bez oczekiwania pomyślnych zrządzeń losu.

Przywódca powinien także umieć nagradzać swój zespół za dobrze wykonaną pracę. Liczy się zarówno każde słowo podziękowania, jak i publiczne wyróżnienie. Nagrody i utrzymanie zmotywowanego zespołu są niezwykle ważne - zwłaszcza wtedy, gdy projekt ma zająć miesiące, lata lub dłużej. Nie chodzi tutaj o nagrody przyznawane jednostkom, a raczej cały zespół musi być nagrodzony razem. Nagradzanie zespołu jest istotnym czynnikiem przyczyniającym się do utrzymania jego motywacji i ambicji w działaniu.

Każdy przywódca może zbudować drużynę marzeń, jestem o tym głęboko przekonany. Dzięki mocy Ducha Świętego możliwość zbudowania takiego zespołu jest standardowym elementem daru przywództwa. Nie należy dawać za wygraną i za szybko się poddawać. Jest ogromnym przywilejem być częścią zespołu, w którym panuje miłość, jedność i chęć działania! Pamiętaj: wielkich rzeczy nie dokonuje się w pojedynkę!

Autor: Sebastian Rudka – absolwent V edycji Szkoły Liderów

Bibliografia:
Belbin M., Twoja rola w zespole, Gdańsk 2003

Hybels B., Odważne przywództwo, Warszawa 2007

Maxwell John C., 17 zasad współdziałania w zespołach, Warszawa 2015

Moja rola w grupie wg M. Belbina – materiały Szkoły Liderów, Sosnowiec 2018